随着市场化的发展，当院长不再是老板，而是作为职业经理人出现的时候，如何给院长定绩效，就成了每一个机构都要面对的核心问题。

正所谓“擒‘贼’先擒王”，只有调动起院长的积极性，整个机构才有可能良性运营。

给压力，当然要给权利，很多机构前期选址、设计、投入、定价，院长要么几乎无法参与其中，要么建议始终得不到认可与采纳，一旦开业后却往往成为“背锅侠”，这是最大的不公平。

因为我们知道：对于一家养老机构，盈利与否，开业前基本就已经注定。

2011年，我曾到一家位于北京五环外的200床民营机构交流，老板找来一位30多岁的院长，从项目选址、到设计、到定价、到开业后的营销、运营全部与这份院长充分沟通、并基本采纳了院长的意见。

同时，给与的激励机制也简单而有效：基本工资1.5万元+绩效工资（当月收入的1.5%）。

这个项目定位失能老人，当时床均综合收费5000元/月（费用包含：床位、餐、护理），因为价格区间很“刚需”，所以入住速度很快，一年半左右的时间基本达到满住的状态（定位多人间，不允许包房），稳定期，每月能有将近1.5万的绩效，加上1.5万的基本工资，相当于3万的月薪，这在2011年的养老行业也绝对算得上“高薪”。

谈到为何绩效的制定不以“利润”考核，这位老板说道：“利润这个东西说不好，你想有就有，不想有就没有，对人家不公平”，话糙，可理不糙。

我们知道很多高端机构院长不背营销指标，却背退住指标，因此在评估阶段，这种机制往往会造成营销和医护团队的打架，而这家机构通过这种绩效方式，大大降低了这种现象的发生，同时，院长也会主动承担起营销、接待的工作，大大提高了现场销售转化率。

致力于成为南京市专业的AD症收养机构